abr 25

Um manual do jeito Amazon de pensar e fazer as coisas

A entrada da Amazon no mercado de satélites de baixa órbita – segmento no qual a SpaceX de Elon Musk vinha fazendo grandes ondas – sinaliza que a companhia continua apegada a seu moto de “não entrar para o country club”.

A expressão veio do próprio Jeff Bezos, em 2003, ao dizer que não queria que a Amazon se tornasse “um country club”, referindo-se à Microsoft. E que se isso acontecesse, a Amazon deixaria de existir. Ou melhor, nesse sentido, a cultura da Amazon de inovação e obsessão pelo cliente poderia morrer.

Warren Buffett usa outro termo: “ABC da decadência corporativa”, em que arrogância, burocracia e complacência combinados levariam a decisões ruins. E, de novo, a um enfraquecimento da cultura da organização.

Para as pequenas e médias empresas que estão explorando como desenvolver e fortalecer sua cultura em tempos de reimaginação do trabalho, os últimos movimentos da Amazon podem trazer insights. Ou melhor, a maneira como pensa e faz as coisas, explica John Rossman.

Autor de “Pense como a Amazon”, o ex-executivo que participou da construção do marketplace diz que seu livro não é exatamente sobre a Amazon e sim uma espécie de template para ajudar a pensar em seus próprios negócios, seus clientes e suas próprias abordagens de liderança. Para começar, estar disposto a desafiar crenças que são consideradas como “verdades absolutas”, mas que segundo o autor “impedem de mergulhar no futuro”.

O livro inclui um capítulo sobre a importância de nunca dizer nunca e não deixar que posições arraigadas criem uma armadilha. “Eu tento mostrar como a Amazon consegue aqueles resultados e o que podemos aprender com eles”, disse em entrevista exclusiva a The Shift. Para Rossman, a Amazon é uma empresa muito interessante pela forma como pensam e fazem as coisas.

Olhando para os recentes movimentos da companhia, tendo Andy Jassy como CEO, as livrarias estão sendo fechadas, enquanto as lojas físicas ligadas a hortifrúti e mercado (Whole Foods e Amazon Fresh) devem ganhar nova importância, segundo analistas. A nova frente dos satélites, que vão oferecer internet de alta velocidade, vão juntar várias pontas dos negócios da Amazon, de dispositivos móveis a nuvem.

Para quem está construindo e tentando escalar negócio, há mais de 50 lições. Um ponto importante é que o negócio precisa trabalhar “do cliente para trás”. Em vez de começar com uma ideia para novos produtos ou melhorias para o que já existe, é fundamental começar com o que o cliente espera e o que deseja que seja sua experiência. A partir disso, é trabalhar para trás para determinar o que precisa ser feito para fornecer a experiência. Um exemplo: escrever o conteúdo do site, quais serão os comunicados à imprensa, perguntas frequentes e manuais do usuário antes de lançar o produto ajudam a melhorar o atendimento, segundo Rossman.

Para quem está construindo e tentando escalar negócio, há mais de 50 lições. A Ideia 22, que fala sobre excelência operacional de próxima geração, traz um ponto fundamental: “Na Amazon, tudo – cada processo, cada experiência de consumidor e cada função – tem um plano de melhoria e um roteiro. Compare isso com uma empresa típica onde, tirando uma reorganização ocasional, os processos que não são quebrados continuam basicamente os mesmos, ano após ano”.

Ao falar sobre Processo X Burocracia, a Ideia 32, Rossman sugere: “Faça a simplicidade triunfar sobre a complexidade. Tenha altos padrões para construção e operação de processos cruciais para evitar burocracia”. Ele oferece também um checklist para um processo que será escalado dentro da organização.

CEO do processo. Todo processo tem um líder responsável por construir um recurso de primeiro grandeza, seja o recebimento de estoque ou entrega do produto. “O ‘CEO do processo’ não cuida do processo de recebimento de estoque nas centenas de centros de distribuição da Amazon, mas entrega um recurso de primeira que é usado em cada centro”.

A equipe Duas Pizzas. Uma equipe pequena e dedicada, em geral multifuncional composta por não mais que 10 pessoas, que será engenheira, construtora e operadora de um recurso estimado por clientes internos e externos. A busca aqui é por mais inovação e qualidade.

Clientes. Sejam internos ou externos, a organização precisa ter profunda compreensão de suas necessidades. “Construa personas para esses clientes e entregue a eles uma competência aguçada”.

Autogerenciável. As equipes devem ser capazes de definir e explicar seus processos, portanto, precisam ser autogerenciáveis. Deve ser capaz de “descobrir, contratar, implementar, administrar e otimizar seu serviço sem precisar falar com você”.

Definição. Criar uma definição detalhada por escrito do processo, com ênfase nas conexões e interfaces fará com que fique mais claro de que estamos falando aqui, antes de passar para os indicadores.

Indicadores. Métricas diárias e operacionais , assim como de longo prazo. “Métricas sobre adoção, escalonagem, custo e qualidade foram os tópicos-chave cuidadosamente debatidos e aprovados antes que uma função ‘fitness’ (métricas de longo prazo) pudesse ser aprovada”.

APIs. Responsáveis em parte por tonar sua função autogerenciável, as interfaces de programação de aplicativo conectam o fluxo de parceiros e sistemas de negócios e definem as regras dos negócios entre processos e recursos. Criar essas interfaces é parte fundamental do planejamento e uma preocupação central no negócio.

Mapa de possibilidades. Um processo tem um roteiro de possíveis inovações e melhorias para os recursos. Esse roteiro é sempre atualizado como parte de uma conversa fluida com a equipe e parceiros. “Crie o hábito de fazer perguntas críticas sobre como alavancar competências cruciais, como melhorar suas críticas operacionais e de que forma melhorar a qualidade e a escrita dessas ideias com o tempo”.

É claro que para que esses processos e essas ideias possam surgir e fluir, é preciso uma mudança de mindset que vai da liderança até a base. “Pequenos hábitos mudam a cultura em uma organização”, diz John Rossman. Em um dos capítulos, ele trata de como criar um clube do livro dentro da organização faz com que as pessoas se reunam para debater o que podem tirar daquele livro. Quais ideias podem ser tiradas e aplicadas? “É uma maneira muito tangível e prática de ajudar a pegar um conceito ou uma meta como mudar a mentalidade e realmente agir contra isso, certo? Como pensar mais profundamente e de forma mais planejada em como você realmente muda a mentalidade. Mas tendo em mente que queremos consistência em nossa cultura e liderança. Como responsabilizamos uns aos outros? Como tomamos decisões? O que o foco no cliente significa em nosso negócio? Como estamos tentando inovar e crescer? Você quer que as pessoas estejam na mesma página. Você não quer perspectivas únicas sobre aqueles em toda a empresa”.

E na hora de medir resultados, a Ideia 31. “Use as métricas para buscar incansavelmente uma compreensão e uma correção da causa principal. Meça o aspecto de experiência do cliente no seu negócio, assim como os aspectos operacionais e financeiros. Crie processos e sistemas para coletar dados granulares e em tempo real”.

Para Rossman, mesmo com gigantes lá fora, as pequenas e médias podem competir. “O que temos que fazer é descobrir como competimos e como mudamos”, diz o autor. “O que precisamos fazer para ter resultados diferentes? Por onde começar? Como usar as métricas para consertar o rumo e obter insights. Muitas empresas têm métricas, mas que realmente não as ajudam a entender onde estão as imperfeições, o que os clientes estão querendo nos dizer. Como rodar melhores tempos de ciclos, maior eficiência, melhor produtividade, pontualidade e entrega, em qualquer setor”.

“Normalmente, a resposta está nas métricas que você tem e como usa essas métricas para gerar accountability e insights para melhoria. Mas as métricas não são sempre a única maneira de começar. Meu livro tenta ajudar a responder a essas perguntas”.

FONTE: https://theshift.info/hot/um-manual-do-jeito-amazon-de-pensar-e-fazer-as-coisas/#!