Tecnologia torna companhias únicas revelam especialistas em texto na Harvard Business Reviews
Em toda a economia global, grandes empresas estão ficando maiores. Elas estão mais produtivas, lucrativas, inovadoras e pagam melhor. As pessoas com sorte suficiente para trabalhar nesses lugares estão indo relativamente bem. Aqueles que trabalham para a competição não tanto. Quem alerta para o fato são James Bessen e Walter Frick, para a Harvard Business Review.
A política antimonopólio e de concorrência está vendo um interesse renovado, incluindo recentes audiências sobre o assunto pela Federation Trade Comission. Manchetes em publicações que vão da The Nation a Bloomberg alertam sobre o problema de “monopólio” dos Estados Unidos, com chamadas para desmembrar grandes empresas como o Google, a Amazon ou o Facebook. “Imagine um dia na vida de um americano típico”, escreve Derek Thompson no The Atlantic. “Quanto tempo leva para ela interagir com um mercado que não é quase monopolizado?”
A atenção que as plataformas de tecnologia tem levantam questões importantes. Mas a ascensão de grandes empresas – e a consequente concentração de indústrias, lucros e salários – vai muito além das empresas de tecnologia e é muito mais do que política antitruste.
Uma pesquisa da Harvard Business Interview sugere que as grandes empresas estão dominando o uso de software. Em 2011, o capitalista de risco Marc Andreessen declarou que “o software está comendo o mundo”.
O que está impulsionando a concentração da indústria
A maioria das indústrias nos EUA cresceu mais concentrada nos últimos 20 anos, o que significa que as maiores empresas do setor estão capturando uma fatia maior do mercado do que costumavam. Mas por quê?
Um pesquisador da instituição liga essa tendência ao software. Mesmo fora do setor de tecnologia, o emprego de mais desenvolvedores de softwareestá associado a um aumento maior na concentração da indústria, e essa relação parece ser causal. Da mesma forma, pesquisadores da OCDE descobriram que as marcações – uma medida dos lucros e do poder de mercado das empresas – aumentaram mais em indústrias com uso intensivo de recursos digitais.
Pesquisas acadêmicas descobriram que a concentração crescente da indústria está correlacionada com a intensidade de patentes de uma indústria, sugerindo que “as indústrias se tornando mais concentradas são aquelas com progresso tecnológico mais rápido”.
Por exemplo, a produtividade cresceu dramaticamente no setor de varejo desde 1990; as vendas ajustadas pela inflação por funcionário cresceram cerca de 50%. A análise econômica mostra que a maior parte desse crescimento da produtividade é explicada por algumas empresas, como o Walmart, que usaram a tecnologia da informação para se tornarem muito mais produtivas. Maior produtividade significou preços mais baixos e crescimento mais rápido, levando ao aumento do domínio da indústria. O Walmart passou de 3% do mercado varejista de mercadorias em 1982 para mais de 50% hoje.
Por que isso é importante?
Em 2003, o então editor da HBR Nick Carr escreveu um artigo (e mais tarde um livro) intitulado “IT Doesn’t Matter”. Carr discordou da suposição comum de que “como a potência e a onipresença da TI aumentaram, também aumentou o valor”.
Essa visão estava errada, argumentou. “O que torna um recurso verdadeiramente estratégico – o que lhe dá a capacidade de ser a base para uma vantagem competitiva sustentada – não é onipresença, mas escassez. Você só ganha vantagem sobre os rivais tendo ou fazendo algo que eles não podem ter ou fazer. Até agora, as principais funções da TI – armazenamento de dados, processamento de dados e transporte de dados – tornaram-se disponíveis e acessíveis a todos. Seu próprio poder e presença começaram a transformá-los de recursos potencialmente estratégicos em fatores de produção de commodities. Eles estão se tornando custos de fazer negócios que devem ser pagos por todos, mas não oferecem distinção a ninguém.”
Carr distinguia entre tecnologias proprietárias e “infraestruturais”. Os primeiros criaram vantagem competitiva, mas os últimos eram mais valiosos quando amplamente compartilhados e, assim, eventualmente, tornaram-se onipresentes e não eram exclusivos de nenhuma empresa. A TI criaria temporariamente vantagens proprietárias, previu ele, citando o Walmart como exemplo. Mas Carr acreditava que “as oportunidades para obter vantagens baseadas em TI já estão diminuindo” e que “as melhores práticas agora são incorporadas rapidamente ao software ou replicadas de outra forma”.
Não foi assim. Embora os rivais tenham tentado construir seu próprio software de logística comparável e os fornecedores tenham tentado comoditizá-lo, a perspicácia de software do Walmart continua sendo parte de sua vantagem competitiva – alimentada agora por uma rica variedade de dados. Enquanto o Walmart enfrenta novos desafios competitivos on-line, mantém sua vantagem logística contra muitos concorrentes, como a Sears.
Exemplos de full-stack
Esse modelo, em que software proprietário se une a outros pontos fortes para formar vantagem competitiva, está se tornando mais comum. Anos atrás, um dos colaboradores da Harvard Business Interview fundou uma empresa que vendia software de publicação. O modelo de negócios era escrever o software e depois vender licenças para os editores. Esse modelo ainda existe, inclusive na publicação on-line, onde empresas como a Automattic, fabricante do sistema de gerenciamento de conteúdo de código aberto WordPress, vendem serviços de hospedagem e relacionados a editores. Licenças pontuais deram lugar a assinaturas mensais de software-como-serviço, mas esse modelo ainda se encaixa na tese original de Carr: empresas de software fazem tecnologia que outras empresas pagam, mas da qual raramente obtêm vantagem exclusiva.
Não é assim que a Vox Media faz isso. A Vox é uma editora digital conhecida, em parte, por seu sistema proprietário de gerenciamento de conteúdo. Ela licencia seu software para algumas outras empresas (até agora, na maioria das vezes não concorrentes), mas é ele mesmo um editor. Seu principal modelo de negócios é criar conteúdo e vender anúncios. Emparelha software de publicação proprietário com editorial de qualidade para criar vantagem competitiva.
O capitalista de risco Chris Dixon chamou essa abordagem de “startup full-stack”. “A velha abordagem adotada pelas startups foi vender ou licenciar sua nova tecnologia para os operadores históricos. A nova abordagem ‘full stack’ é construir um produto ou serviço completo, de ponta a ponta, que contorne os operadores históricos e outros concorrentes”, comenta. Vox é um exemplo do modelo full-stack.
A mudança do modelo de fornecedor de software para o modelo de pilha full-stack é vista nas estatísticas do governo. Desde 1998, a participação dos gastos da empresa em software que vai para o software pré-empacotado (o modelo de fornecedor) vem declinando. Mais de 70% dos orçamentos de software das empresas vão para códigos desenvolvidos internamente ou sob contratos personalizados. E a quantia que gastam em software proprietário é enorme – US$ 250 bilhões em 2016, quase tanto quanto eles investiram em capital físico líquido de depreciação.
Como as grandes empresas se beneficiam
Claramente, o software proprietário está fornecendo algumas vantagens para as empresas e o modelo full-stack está dominando o modelo de fornecedor de software. O resultado é que as grandes empresas ganham participação de mercado. Mas, para explicar isso, é preciso explicar porque algumas empresas são muito melhores no desenvolvimento de software do que outras e porque suas inovações não parecem estar se difundindo para seus concorrentes menores, do modo como Carr achava que iriam inevitavelmente.
Economias de escala certamente fazem parte da resposta. O software é caro de construir, mas relativamente barato de ser distribuído e empresas maiores são mais capazes de arcar com as despesas iniciais. Mas essas “economias de escala do lado da oferta” não podem ser a única resposta, ou então os fornecedores, que podem obter grandes economias de escala vendendo para a maioria dos players no mercado, dominariam.
Os efeitos de rede, ou “economias de escala do lado da demanda”, são outro provável culpado. Mas o fato de que a ligação entre a concentração de software e a indústria é difundida fora do setor de tecnologia – onde as empresas têm menos probabilidade de aproveitar bilhões de usuários – sugere que os efeitos de rede são apenas parte da história.
Parte da explicação para a crescente concentração da indústria, portanto, parece depender do fato de que o software é mais valioso para as companhias em combinação com outras capacidades específicas do setor. Estes são frequentemente referidos como “ativos intangíveis”, mas vale a pena ser mais específico do que isso.
Estudos sugerem que os benefícios da tecnologia da informação dependem, em parte, do gerenciamento. Empresas bem administradas obtêm mais de seus investimentos em TI, e grandes empresas tendem a ser mais bem administradas. Existem outros ativos “intangíveis” que diferenciam companhias líderes e que podem ser difíceis ou dispendiosas de replicar.
Um executivo sênior que trabalhou em uma série de empresas líderes de software recentemente disseque a capacidade de uma empresa de obter mais de um desenvolvedor médio dependia da configuração bem-sucedida do software para criar software – as ferramentas, fluxos de trabalho e padrões que permitem que um programador conecte-se ao sistema de produção sem ter que aprender um número infinito de novas habilidades.
As patentes e os direitos autorais também dificultam a disseminação de inovações de software para outras empresas, assim como os acordos não competitivos que impedem os funcionários de trocar facilmente de emprego. Mas uma das maiores barreiras à difusão – e, portanto, uma das maiores fontes de vantagem competitiva para as empresas que se destacam em software – se resume a como as empresas são organizadas.
Inovação arquitetural
Em 1990, Rebecca Henderson, agora professora da Harvard Business School, publicou um artigo que fornece uma base teórica para o sucesso de startups completas. Na época, vários pensadores estavam lidando com a questão de porque empresas grandes, bem-sucedidas e ricas em dinheiro eram às vezes destituídas pelas novas tecnologias. As empresas tradicionais não são necessariamente ruins em usar novas tecnologias, argumentou Rebeca, com base em seu estudo da indústria de fotolitografia.
Na verdade, os operadores históricos foram ótimos no uso de novas tecnologias para melhorar componentes individuais de seus produtos. Mas quando uma nova tecnologia mudou fundamentalmente a arquitetura desse produto – a maneira como tudo se encaixava -, as empresas não souberam lidar com isso.
Seu ponto de vista é que o modo de fazer as coisas de uma empresa está, com frequência, profundamente interconectado com a arquitetura dos produtos ou serviços que ela cria. Quando a arquitetura muda, todo o conhecimento incorporado à organização se torna menos útil, e o modo de fazer as coisas da empresa vai da vantagem à desvantagem.
Por exemplo, a vantagem competitiva do Walmart dependia de ter uma organização e um modelo de negócios que aproveitassem suas proezas logísticas, enfatizando preços baixos todos os dias, grande variedade e resposta rápida a mudanças nos gostos. Mesmo que seus maiores concorrentes, como a Sears gastassem muito com TI, não puderam competir com eficiência sem fazer alterações arquitetônicas fundamentais. Se tudo o que o Walmart fez foi aplicar a TI a um componente do sistema de varejo – como digitalizar catálogos ou colocá-los on-line – a Sears poderia estar em melhor posição para competir. Mas o Walmart mudou não apenas como as cadeias de suprimentos, as decisões de produtos e o preço funcionavam, mas como eles se relacionavam entre si. Todo o modo existente de fazer as coisas da Sears foi subitamente uma desvantagem.
Como Dixon reconheceu claramente, essas inovações arquitetônicas podem criar aberturas para startups. “Antes de [a Lyft e a Uber] serem lançadas, havia várias startups que tentavam construir softwares que tornariam a indústria de táxi e limusine mais eficiente”. Se a Uber tivesse apenas criado software para despachar táxis, os titulares estariam bem posicionados para adotá-la, de acordo com a teoria de Henderson. Um “componente” do serviço teria sido alterado pela tecnologia, mas não pela arquitetura inteira do serviço. Mas startups como Uber e Lyft não apenas tornaram os táxis mais eficientes: eles fundamentalmente mudaram a maneira como as diferentes partes do sistema se encaixavam.
A inovação arquitetônica não necessariamente resulta em startups deslocando operadores históricos. Também pode determinar quem prevalece em uma competição entre firmas maiores e mais antigas. Em novembro de 2007, a Forbes colocou o CEO da Nokia em sua capa e perguntou: “Alguém pode pegar o rei do celular?”. A Apple havia lançado o iPhone apenas alguns meses antes.
Por que a Apple, uma empresa sem experiência prévia em telefones, conseguiu ultrapassar o rei dos celulares? No início deste ano, Karim Lakhani, professor da Harvard Business School, fez essa pergunta a um grupo de participantes da conferência. Os especialistas em tecnologia do público listaram todas as maneiras como o iPhone era superior: tela sensível ao toque, loja de aplicativos, navegador etc. Lakhani forneceu as datas em que a Nokia ofereceu esses recursos: em 2001 uma loja, uma tela sensível ao toque em 2002, um navegador da web em 2006. Por que, então, a Apple prevaleceu?
A resposta de Lakhani é que a Apple tinha a arquitetura certa para trazer telefones para a era da internet. Tanto a Apple quanto a Nokia tinham muitos dos ativos intangíveis necessários para se destacar no negócio de smartphones, incluindo desenvolvedores de software, engenheiros de hardware, designers. Mas a estrutura e a cultura da Apple já se baseavam na combinação de hardware e um ecossistema de software para o qual terceiros contribuíam. Já tinha experiência na construção de hardware, sistemas operacionais e kits de desenvolvimento de software de seus negócios de PC. Ele havia construído uma plataforma de software para fornecer conteúdo para dispositivos móveis na forma do iTunes. Steve Jobs inicialmente resistiu a permitir que desenvolvedores criassem aplicativos para o iPhone. Mas quando ele acabou cedendo, a loja de aplicativos se tornou a principal vantagem do smartphone. E a Apple conseguiu gerenciá-lo por causa de sua “arquitetura” existente.
Como qualquer teoria, a inovação arquitetônica não pode explicar tudo. Se a experiência na criação de sistemas operacionais e SDKs era tão importante, por que a Microsoft não inventou o smartphone vencedor? A perspicácia particular da Apple no design de produtos também era importante. Mas a inovação arquitetônica ajuda a explicar por que certas capacidades são tão difíceis de replicar.
Espalhando os benefícios do software
O desafio para os formuladores de políticas preocupados com a concentração da indústria, as marcações e o poder de empresas gigantescas é disseminar os benefícios da economia digital – de software – de forma mais ampla. Antitruste pode ser capaz de ajudar em casos extremos, inclusive em refinar as plataformas de tecnologia e sua capacidade de comprar concorrentes. Mas os formuladores de políticas também devem considerar formas de ajudar os recursos de software e software a se difundirem por toda a economia. Até certo ponto, economias de escala simplesmente aumentarão o tamanho médio das empresas, e isso é ok. Mas banir as não concorrências ajudaria os funcionários a difundir seu conhecimento ao mudar de emprego.
A reforma de patentes, que nem sempre são necessárias para proteger a inovação de software e são abusadas por trolls de patentes em detrimento de quase todos, também ajudaria. Qualquer coisa que os governos possam fazer para incentivar o uso de software de código aberto também poderia ajudar. Por exemplo, o governo francês exige que os órgãos administrativos públicos analisem completamente as alternativas de código aberto ao revisar ou construir novas tecnologias da informação e usar as economias realizadas para financiar o desenvolvimento de código aberto.
Incentivar as startups é outra via promissora, já que essas empresas são capazes de se organizar em torno de recursos de software para assumir as empresas estabelecidas. Fazer isso por meio de políticas públicas nem sempre é fácil, mas o financiamento do governo pode ajudar quando bem feito e, no nível estadual e municipal, os formuladores de políticas podem incentivar a formação de clusters tecnológicos. Essas políticas combinariam bem com uma análise de fusões mais agressivas, para garantir que as startups promissoras não sejam todas engolidas pelas empresas em potencial que estão desafiando.
Para as empresas, o takeaway é mais óbvio. Mesmo que a companhia não esteja na indústria de software, há uma boa chance de o seu sucesso depender da sua capacidade não apenas de usar, mas também de criar software. O uso de fornecedores muitas vezes ainda faz sentido financeiro, é claro. Mas considerar o que torna a empresa única e como o software pode promover essa vantagem. Investir em soluções proprietárias que complementem seus pontos fortes pode ser vantajoso, especialmente para empresas de médio e grande porte e para startups de crescimento.
Uma nuvem no horizonte
Há boas notícias: pesquisas sugerem que a computação em nuvem está ajudando empresas menores e mais novas a competir. Além disso, algumas empresas estão desmembrando suas capacidades avançadas. Por exemplo, a Amazon agora oferece serviços completos de atendimento, incluindo entrega de dois dias a vendedores, grandes e pequenos, em seu Marketplace. Pode ser que Carr estivesse certo em princípio, mas apenas tivesse o tempo errado.
Alguns aspectos do software serão democratizados, incluindo talvez algumas áreas nas quais as empresas agora obtêm vantagem competitiva. Mas outras oportunidades surgirão para as companhias usarem o software em seu benefício. Um em particular se destaca: mesmo quando o software de aprendizado de máquina está disponível gratuitamente, os conjuntos de dados para torná-lo valioso geralmente permanecem proprietários, assim como os modelos que as empresas criam com base neles. A política pode ajudar a nivelar esse campo de ação. Mas as empresas que não investem em software e recursos de dados correm o risco de ficar para trás.
FONTE: IT FORUM 360